J’ai longtemps
cherché
le fil conducteur.
Construction, industrie, sécurité, formation, expéditions, accompagnement d’entreprises… Mon parcours peut sembler fait d’activités qui ont peu de choses en commun.
Pourtant, avec le recul, je comprends qu’elles sont toutes nées du même fonctionnement.
Quand un sujet m’intéresse, j’ai besoin de le comprendre. Quand quelque chose manque, j’ai envie de le créer. Quand cela existe, je cherche naturellement comment l’améliorer. Et lorsque je pense avoir trouvé une solution, j’ai besoin de la confronter au réel.
C’est ainsi que j’ai créé des entreprises, développé des méthodes et des formations, structuré des organisations, conduit des projets et travaillé dans des environnements très différents.
Cette mécanique dépasse d’ailleurs largement ma vie professionnelle. Qu’il s’agisse de performance, de sécurité, d’organisation ou de décision, je reviens toujours aux mêmes questions : comment cela fonctionne, pourquoi, et comment le rendre meilleur ?
Créer par passion. Optimiser par nature. Tester pour confirmer — ou pour optimiser à nouveau.
J’ai mis plus de vingt-cinq ans à comprendre que cette phrase expliquait probablement mieux mon parcours que n’importe quel intitulé de métier.
Créer, puis construire pour de vrai
Créer une entreprise est une chose. Construire l’organisation capable de la faire grandir et de la rendre performante en est une autre.
Avec BIOHOME, je suis parti d’une conviction autour de la construction durable à une époque où le marché était encore émergent, pour bâtir progressivement une entreprise de plusieurs millions d’euros réunissant jusqu’à 25 collaborateurs, un bureau d’études intégré, une unité de préfabrication, une activité commerciale et des équipes de chantier.
Il a fallu tout construire : développer l’offre, recruter, investir, organiser la production, structurer les processus, gérer les coûts et les délais, développer les fournisseurs, résoudre les problèmes techniques et coordonner des métiers très différents autour d’un même objectif.
Et, à mesure que l’entreprise grandissait, faire évoluer l’organisation elle-même : ses méthodes, ses flux, ses responsabilités et ses outils, pour améliorer en permanence la qualité, la performance et la capacité à délivrer.
Cette démarche nous a conduits à développer de nouvelles solutions techniques et organisationnelles et à recevoir notamment un prix national de Stratégie Globale d’Innovation, ainsi qu’une distinction pour notre engagement environnemental.
BIOHOME m’a appris quelque chose qui ne m’a plus quitté : la créativité ne s’oppose pas à la structure. Elle en a besoin pour devenir une réalité.
Une idée peut être audacieuse, parfois même sembler un peu folle au départ. Mais ensuite viennent les hommes, les moyens, les processus, les chiffres, les délais — et le résultat.
C’est cette transformation de l’idée en réalité qui me passionne.
2009 Remise du Prix national « Stratégie Globale d’Innovation », après plusieurs distinctions régionales — une reconnaissance du travail mené avec BIOHOME.
En 2019, j'ai structuré la continuité de Survivor Attitude : l'équipe gère l'opérationnel, je garde la gouvernance et le pilotage de l'organisation. Elle tourne toujours aujourd'hui.
Créer une entreprise. Puis faire grandir les hommes.
Après BIOHOME, j’ai changé d’univers, mais pas de manière de fonctionner.
Avec Survivor Attitude, (centre de formation résilience et gestion de crise), je suis une nouvelle fois parti d’une passion pour créer une activité qui existait encore très peu sous cette forme à l’époque. Pendant plus de quinze ans, je l’ai développée autour de plusieurs sites, d’une équipe de moniteurs et de spécialistes, de milliers de participants et de missions menées en France comme à l’international.
Il a fallu, là encore, créer une offre, construire des programmes, recruter et former des intervenants, organiser les opérations, développer l’activité et continuellement faire évoluer le modèle.
Mais cette fois, mon principal terrain d’observation n’était plus une chaîne de production ou un procédé constructif. C’était l’être humain : sa manière de s’adapter, de décider, de coopérer et d’agir face à l’incertitude.
Le terrain est devenu mon laboratoire. J’y ai observé les comportements, expérimenté des méthodes et confronté les programmes à des situations concrètes pour comprendre ce qui favorisait — ou au contraire dégradait — la décision, la confiance, la communication et l’efficacité collective.
Cette expérience m’a progressivement conduit vers les entreprises et leurs équipes, autour de problématiques de leadership, cohésion, facteurs humains, prévention, gestion du risque et décision sous contrainte.
L’univers avait changé. La mécanique, elle, restait la même : comprendre, créer, structurer, confronter au réel et améliorer.
J'observe les personnes autant que les systèmes.
Une difficulté opérationnelle n'a pas toujours une origine opérationnelle. Un problème de performance peut venir d'un processus, d'une interface, d'une responsabilité mal définie, d'une circulation imparfaite de l'information — ou simplement d'un système devenu inutilement complexe.
Je commence donc par observer le fonctionnement réel : les personnes autant que les systèmes.
C'est souvent dans les écarts entre ce qui est prévu et ce qui se passe réellement que se trouvent les véritables leviers d'amélioration.
2020 Première mission chez Lime Core, comme facilitateur HSE. Avant de construire quoi que ce soit, il fallait observer, écouter et comprendre le fonctionnement réel des équipes.
Au bout du processus, il y a toujours l’humain.
On peut optimiser une organisation, revoir un processus, créer une méthode ou imaginer une solution. Mais à un moment, ce sont des personnes qui devront la comprendre, se l’approprier et la faire fonctionner.
Mes années de management, de formation et d’observation sur le terrain m’ont appris à accorder autant d’attention aux comportements qu’aux processus : communication, leadership, perception du risque, prise de décision, engagement, résistance au changement, mais aussi compréhension du rôle de chacun et de l’objectif collectif.
J’ai souvent constaté qu’une solution parfaitement cohérente sur le papier pouvait échouer simplement parce qu’elle avait oublié ceux qui devaient la mettre en œuvre.
À l’inverse, j’ai vu des équipes rendre une organisation imparfaite remarquablement efficace lorsqu’elles comprenaient l’objectif, savaient ce que l’on attendait d’elles et disposaient de suffisamment de confiance et d’autonomie pour agir.
C’est pourquoi je ne considère pas le facteur humain comme un sujet à traiter à côté de l’organisation. Il en est une composante à part entière, au même titre que les processus, les moyens ou les contraintes.
On ne transforme durablement une organisation qu’en travaillant sur les deux : le système et les personnes qui le font vivre.
Changer de cadre pour
changer de regard
Vivre à l’étranger n’est pas pour moi une succession de déplacements professionnels. C’est un choix de vie que j’ai fait avec ma famille.
S’installer durablement dans un autre pays oblige à reconstruire ses repères, comprendre d’autres codes, accepter de ne pas tout maîtriser et apprendre à observer avant de tirer des conclusions.
Cette expérience a renforcé quelque chose qui était déjà profondément présent chez moi : la curiosité, la capacité d’adaptation et le besoin de comprendre un environnement avant d’y agir.
Elle m’a surtout appris qu’une solution pertinente dans un contexte peut devenir inadaptée dans un autre. Une organisation ne fonctionne jamais dans l’absolu : elle évolue dans une culture, un environnement, avec des contraintes, des usages et des personnes qui lui sont propres.
Travailler à l’international demande donc plus que de transposer ce que l’on sait déjà faire. Il faut savoir écouter, décoder, remettre en question ses propres références et adapter sa manière d’agir sans perdre de vue l’objectif.
Changer de pays m’a appris à changer de point de vue — sans perdre ma capacité à décider et à agir.
Il y a bientôt cinq ans, nous quittions la France en famille pour l'Asie du Sud-Est.
Mettre cette expérience au service d’autres
organisations.
Après plus de vingt-cinq ans à créer, développer et diriger mes propres activités, j’ai progressivement mis cette expérience au service d’autres organisations.
Chez MULTICO Engineering Consultancy, la direction m’a notamment confié une problématique très concrète : comprendre ce qui ralentissait la progression de l’entreprise et son développement commercial.
J’ai analysé le fonctionnement réel de l’organisation — processus, interfaces, dépendances et facteurs humains — afin d’identifier les frictions et freins à la performance, puis de transformer ces constats en pistes d’amélioration concrètes.
D’autres missions m’ont conduit auprès d’ERAMET, HEINEKEN, LIME CORE ou Willkie Farr & Gallagher, sur des problématiques de préparation opérationnelle, facteurs humains, HSE, risques et résilience.
Des contextes différents, mais toujours la même mécanique : observer, comprendre, structurer et améliorer.
Intervenir à vos côtés. Ou rejoindre votre
organisation.
Après plus de vingt-cinq ans d’entrepreneuriat et de direction, je souhaite aujourd’hui mettre cette expérience au service d’organisations confrontées à des enjeux de développement, de transformation, de performance ou de continuité opérationnelle.
Deux formats sont possibles.
Intervenir à vos côtés, comme consultant, manager de transition ou sur une mission spécifique, lorsqu’un regard extérieur, une capacité de diagnostic ou un pilotage opérationnel sont nécessaires.
Rejoindre votre organisation, dans une fonction de direction ou de responsabilité opérationnelle, pour m’investir dans la durée, structurer, transformer et développer.
France & International — forte mobilité — ouvert à la relocalisation
